Die bevorstehende Fusion von thyssenkrupp Steel (tk) mit Tata Steel geht durch die Presse. Widerstand formiert sich. Das passiert zu Recht. Egal aus welcher Interessensgruppe man die Fusionspläne betrachtet, sie haben negative Konsequenzen für das Unternehmen tk und für den Standort Deutschland und seine industrielle Basis.


 

Kurzprofil ThyssenKrupp Steel

Hier die Kurzbeschreibung des Unternehmens auf der Firmenseite: „ThyssenKrupp Steel gehört zu den weltweit führenden Anbietern von Qualitätsflachstahl. Mit rund 27.000 Mitarbeitern liefern wir hochwertige Stahlprodukte für innovative und anspruchsvolle Anwendungen in verschiedensten Industriezweigen. … Mit einem Produktionsvolumen von jährlich ungefähr 12 Millionen Tonnen Rohstahl ist Steel der größte Flachstahlhersteller in Deutschland.“ – /www.thyssenkrupp-steel.com/de/unternehmen/

Rational für die Fusion

Die Fusion von tk mit Tata wird vom Management mit sinkender Flachstahl-Nachfrage und Überkapazitäten begründet. Alle Unternehmen der Branche arbeiten mit Restrukturierung dagegen an, was aber nur kurzfristig greift und in eine Abwärtsspirale führt. Die Fusion soll die Richtung ändern und Wettbewerbsvorteile schaffen.

 

„Wir wollen ein neues Unternehmen gründen, an dem thyssenkrupp und Tata zu gleichen Teilen beteiligt sind. thyssenkrupp Steel Europe soll mit allen Standorten und Mitarbeitern Teil des Joint Ventures werden.“
– Dr. Heinrich Hiesinger, CEO thyssenkrupp

 

Alternativlos?

Das Management hat alle aus seiner Sicht verfügbaren Alternativen geprüft: Zusammenschluss mit einem deutschen Partner, Spin-off (Abspaltung), Börsengang, Verkauf des Stahlgeschäfts, Aufspaltung des Gesamtunternehmens. Diese Optionen wurden verworfen, da keine davon die Überkapazitäten adressiert oder Synergien ermöglicht. Als Gründe für die Fusion mit Tata werden die Wertsteigerung für die Aktionäre und Sicherung vieler Arbeitsplätze angeführt. Nicht zuletzt sieht tk sich so in der Lage, im Stahlgeschäft als Wurzeln des Unternehmens aktiv zu bleiben.

Die Strategie „one steel“ aus dem Jahr 2015 findet keine Erwähnung.

 

„Das Programm („one steel“) zielt auf eine Stärkung unserer internen Kompetenzen ab – auch durch einen weiteren kulturellen Wandel – und ist daher auf einen Zeitraum von fünf Jahren ausgelegt. Am Ende dieses Zeitraums werden wir ein zukunftsfähiges Unternehmen …  geformt haben, welches in Europa Spitzenreiter in allen relevanten Märkten und Bereichen ist und nachhaltig Wert generiert.“
– Andreas Goss, CEO thyssenkrupp Steel

 

Denkfehler der Fusionsstrategie

Durch die Fusion entstünde ein Gigant mit über 20 Mio. Tonnen Stahlkapazität (Flachstahl). Doch Probleme bleiben bestehen, nicht nur weil Tata vor ähnlichen Herausforderungen wie tk steht. Diese Strategie hat einige Denkfehler.

  • Ein strategisches Problem wird über die Struktur angegangen. Das gelingt ebenso wenig wie bei der Restrukturierung.
  • Die Fusion ist eine Lösung erster Ordnung; es geht weiter im alten Denken von Mengen, Größe und Kosten.
  • Die Strategie geht Symptome an, nicht Ursachen. Sinkende Margen sind Symptome einer strategischen Krise.

Daher ist die Fusion faktisch der Weg in den weiteren Niedergang, denn es entsteht nichts Neues, sondern Großes. Wahrscheinlich verliert das deutsche Management in diesem Konstrukt schnell an Gestaltungsmacht, denn machtstrategisch sind ausländische Manager den Deutschen oft überlegen. Das wäre ein enormer Verlust für unsere industrielle Basis.

 

Beispiel voestalpine

Andere Unternehmen sind bereits beim Umdenken und verfolgen neue Strategien. Ein Beispiel ist voestalpine. In einem Interview nahm der CEO deutlich Stellung zur eigenen Strategie wie auch zur gesamten Stahlbranche.

 

„Wir gehen immer tiefer in die Nische und nicht in die Masse, obwohl wir deutlich mehr verkaufen könnten. Mengendenken ist aber die Urkrankheit dieser Industrie. Traditionell galt – und gilt offensichtlich leider immer noch – die Gleichung: Wer die meisten Tonnen hat, ist am besten aufgestellt. So einfach ist die Stahlwelt aber längst nicht mehr. Das ist Macho-Denken aus einer anderen Zeit.“
– Dr. Wolgang Eder, CEO voestalpine am 19.09.17 (DIE WELT)

 

Strategische Alternativen – Stahl neu denken

Es gibt strategische Alternativen, die in die Zukunft tragen, Werte schaffen – für tk und den Industriestandort – und die erprobt wie auch machbar sind.

Modell Saarland. Eine Stiftung steht dafür ein, dass Gewinnanteile direkt reinvestiert werden, um den langfristigen Bestand des Unternehmens zu sichern. Eigentlich ist das ein normales Verhalten des ehrbaren Kaufmanns. Doch unsere Zeiten erfordern solche Kunstgriffe, um Unternehmen vor übertriebenen Rendite-Erwartungen einzelner Personen oder Gruppen zu schützen. Weiter werden Unabhängigkeit und wettbewerbsfähige Standorte gesichert.

Selbsterneuerung, Wachstum und Verbund. Hier entwickelt tk aus eigener Kraft Wachstumsstrategien, die auf neuem Denken aufbauen. Beispiele sind Wert statt Menge und Erneuern statt Bewahren. Dies sind sogenannte Lösungen zweiter Ordnung. Ein Portfolio der Strategien minimiert die Risiken. Weiter ist die Rolle von tk als Enabler für den Verbund am Industriestandort ein Herzstück dieser Alternative. Stärken und Historie liefern die Basis, um Mehrwert zu schaffen.

Ein Muss für den Standort

Das Modell Saarland und Selbsterneuerung / Verbund sind gangbare und mit überschaubarem Aufwand gestaltbare strategische Alternativen für tk. Was es braucht, ist die Offenheit für neue Wege. Konkret gilt es neu nachzudenken – Stahl neu zu denken – und die Probleme von tk an den Wurzeln anzupacken. Das ist kein Kann oder Sollte. Das ist ein Muss für den Standort. Unsere industrielle Basis steht auf dem Spiel. Es wäre leichtfertig, diese ohne Not zu vertun.

 

Mein Team und ich stehen Ihnen für Fragen gerne zur Verfügung, Kontakt über a.henke@carpeviam.com.

 

Anja Henke

Anja Henke

Dr. Anja Henke ist Gründerin und Geschäftsführerin von Carpe Viam. Mit ihrem Team unterstützt die Naturwissenschaftlerin Konzerne und Mittelstand für Umsatz- und Ertragswachstum, Innovation und Marktführerschaft.
Anja Henke