Airberlin geht durch die Presse. Am 15. August 2017 wurde die Insolvenz angemeldet. Das kam nicht ganz überraschend, denn die Airline ist durch viele Krisen gegangen, mit Turbulenzen nicht nur in der Luft. Wenn Dinge schiefgehen, sind Häme und Spott schnell ausgesprochen. Doch Vorsicht, es kann jedes Unternehmen erwischen. Hier finden Sie die Zeichen, die auf eine drohende Krise hinweisen. Früherkennung und die passenden Strategien sind die besten Rezepte für dauerhaften Erfolg.

Warum gehen Unternehmen pleite?

Die Schuldigen sind schnell gefunden. „Der Fisch fängt immer am Kopf an zu stinken.“ Die Fehler der Unternehmensführung werden gerne und fast genüsslich analysiert. Hat also das Top Management den Schwarzen Peter, wenn ein Unternehmen trudelt? Es gibt Hinweise darauf, dass an dieser These Wahres ist.

Ursachen von Krisen

Wer könnte besser wissen, was Unternehmen in die Krise treibt, als die Insolvenzverwalter. Es ist deren tägliches Geschäft, diese Situationen zu managen. In der Tat gibt es akribisch durchgeführte Studien, in denen die Ursachen von Krisen bestimmt wurden. Eine dieser Studien, basierend auf valider Forschung, wird nach wie vor viel genutzt. Demnach gibt es fünf plakativ benannte Krisen- oder Unternehmenstypen, die hier skizziert sind (vgl. Prof. Jürgen Hauschildt, http://www.krisenmanagement.info/Prof-em-Dr-Dr-h-c-Juergen-Hauschildt.409.0.html).

 

Unternehmenstypen, die zur Krise führen

  1. Unternehmen mit Persönlichkeitsdefekten: Was sich hier zeigt, sind Gewinnsucht und Verschwendung. Dazu gehören auch riskante Spekulationen. Weitere Indikatoren für diesen Unternehmenstyp sind Verhaltensweisen wie Manipulation, Veruntreuung und Unterschlagung.

 

  1. Unternehmen mit Störungen in der persönlichen Kooperation: Bei diesem Unternehmenstyp sind Führungsfehler besonders deutlich. Ein klares Anzeichen ist die mangelnde Kooperation im Führungsteam bis hin zu interpersonellen Konflikten. Oft wird dies begleitet von einer mangelnden Kontrolle durch den Aufsichtsrat.

 

  1. Unternehmen mit operativen Störungen: Hier finden sich ungeeignete Absatzwege und Vertriebsmethoden. Dazu gehören auch falsches Pricing und ein wenig engagierter Außendienst. Investitionen erfolgen oft zu spät, insbesondere die in F&E.

 

  1. Unternehmen mit institutionellen Störungen: Dieser Unternehmenstyp blockiert sich selbst, insbesondere durch unklare Aufgaben und Kompetenzen. Dies wird durch komplexe Abläufe und Überorganisation verschlimmert. Daraus resultiert ein Mangel an Flexibilität.

 

  1. Unternehmen mit unerwarteten Absatzproblemen: In diesem Fall hat das Unternehmen Marktentwicklungen nicht vorhergesehen oder falsch eingeschätzt. Dies kann bei den normalen Dynamiken der Konjunktur geschehen, natürlich auch bei Krisen.

 

Wie Sie Krisen vermeiden und den Turn around sichern

Der Weg aus der Krise erfordert einen Mix verschiedener Maßnahmen. Der isolierte Blick auf die Strategieentwicklung greift zu kurz. Die folgenden Maßnahmen unterstützen Sie dabei, Signale drohender Schieflagen früh zu erkennen und profitables Wachstum zu sichern. Diese Maßnahmen wirken für alle Unternehmenstypen, denn die Reflexion markiert den Startpunkt.

 

„Die Krise ist eine einmalige Gelegenheit, Dinge zu verändern.“ – Mohammed Yunus

 

Reflexion

Die Gründe für (drohende) Krisen sind bekannt, siehe die skizzierten Unternehmenstypen. Diese lassen sich früh feststellen und korrigieren. Die Reflexion im Führungsteam ist dafür entscheidend. Das erfordert Offenheit, gerade für unangenehme Wahrheiten. Hier zeigt sich, wie ausgeprägt der Teamgedanke im Führungsgremium ist. Für die Reflexion ist Unterstützung von außen zu empfehlen, um nicht in die Fallen der Betriebsblindheit zu tappen.

Fallbeispiel: Das Führungsteam eines Hidden Champion hat diese Reflexion durchgeführt und bei sich selbst unter anderem schwach ausgeprägte Lernbereitschaft (Lernen aus Fehlern) diagnostiziert. Das war ein Schlüssel für einen tiefgreifenden Wandel, der das ganze Unternehmen durchzog.

Radar

Viele Veränderungen sind vorhersehbar, etwa auf Basis von volkswirtschaftlichen Indikatoren oder durch das Erkennen von Mustern. Beispiele sind der Bedarf nach Produkten entlang des Pro-Kopf-Einkommens in Volkswirtschaften oder die Dynamik der Entstehung von disruptiven Innovationen. Dafür braucht es einen richtig eingestellten Radar, eine klare Wahrnehmung und ein Team unterschiedlicher Persönlichkeiten.

Fallbeispiel: Ein Mitglied der Geschäftsführung aus einem Familienunternehmen ist das halbe Jahr unterwegs auf Messen, bei Kunden und bei Konkurrenten. Auch neue Technologien und benachbarte Geschäftsfelder werden analysiert. Erkannter Handlungsbedarf stößt im Unternehmen nicht immer sofort auf Offenheit. Doch genau das, inklusive der schwierigen Diskussionen, ist der Schlüssel für dauerhaften Erfolg. Das gelingt in einem Markt, der von Konsolidierung und Preiskampf geprägt ist.

Strategie

Die Strategiearbeit sollte gerade vom Top Management als Daueraufgabe gesehen werden. Die gemeinsame Ausrichtung ist eine wichtige Basis dafür. Es ist vorteilhaft, ein Portfolio der Strategien zu entwickeln, etwa im Dreiklang Ausschöpfen, Ausbauen und Erobern. Das puffert Risiken entlang der Zeitschiene und Reifegrade. Dieses Vorgehen liefert immer wieder Chancen, auch wenn es einmal Fehlschläge gibt. Studien zeigen, dass bei erfolgreichem Turn arounds gerade Strategien des organischen Wachstums eine zentrale Rolle spielen.

Fallbeispiel: Der gesetzliche Rahmen engte die Geschäftstätigkeit eines Dienstleistungsunternehmens erheblich ein. Das Führungsteam handelte vorausschauend, getrieben vom CEO. Zunächst entwickelte das Führungsteam in kleiner Runde ein erstes Portfolio der Strategien – Ideen, Richtungsentscheidungen, Möglichkeiten. Die mittleren Führungskräfte wurden im nächsten Schritt aktiv in die Ausarbeitung eingebunden. Damit sicherte das Unternehmen weiteres Wachstum und letztlich den langfristigen Bestand.  

 

„Strategie ist wie Gartenarbeit. Es gibt immer etwas zu tun.“ – Top Manager eines Hidden Champion

 

Assets

Gerade bei Kostenabbau und Desinvestitionen müssen Unternehmen unbedingt darauf achten, dass sie ihre Assets wahren. Das gilt besonders für immaterielle Assets, wie etwa Kompetenzen und Wechselwirkungen zwischen Unternehmensteilen (F&E, Produktion, Vertrieb, IT, HR). Gerade diese Assets liegen oft im Verborgenen und werden daher leicht übersehen, tragen jedoch maßgeblich zum Profit bei. Eine Analyse der einzigartigen Werte, materiell wie immateriell, ermöglicht das passgenaue und wertschöpfende Vorgehen.

Fallbeispiel: Beim Merger eines Commodity-Unternehmens mit einem Spezialisten ging es um Kostensynergien und Marktpotenziale. Die Spezial-Skills gingen jedoch bei der Realisierung der Kostensynergien schnell verloren. Damit waren auch die Wachstumschancen hinfällig.

Umsetzungsfähigkeit

Egal welche Strategie ein Unternehmen wählt, die Umsetzungsfähigkeit ist entscheidend. Was bei der Umsetzung immer gefragt ist, sind Veränderungen beim Einsatz von Ressourcen und Arbeitsweisen. Voraussetzung dafür ist eine klare und konsequente Steuerung. Die für die Umsetzung erforderlichen Maßnahmen sind meist kein „Rocket Science“. Dennoch sind Lähmung und Aktionismus häufig zu beobachtende Phänomene und Gründe für das Scheitern vielversprechender Strategien.

Fallbeispiel: Ein Unternehmensbereich mit vielen Kundenkontakten hatte mit langen Warteschlangen zu kämpfen. Die Kunden beschwerten sich. Die Lösung lag in der Ressourcensteuerung: Einsatz von Mitarbeitern aus dem Backoffice an den Thekenplätzen, Staffelung der Mittagspausenzeiten, Ersatz an Thekenplätzen bei temporären Ausfällen. 

Was tun?

Wenn Ihr Unternehmen erfolgreich wächst, schauen Sie auf das, was funktioniert und stärken Sie diese Aspekte. Bauen Sie Ihren Radar aus und reflektieren Sie regelmäßig Ihre Situation. Wenn Ihr Unternehmen Wachstums- oder Ertragsschwäche zeigt, nutzen Sie die hier skizzierten Maßnahmen – und zwar alle. Damit verfügen Sie über wesentliche Handlungsstrategien für Ihren Erfolg.

Mein Team und ich stehen Ihnen für Fragen und Lösungen gerne zur Verfügung, Kontakt über a.henke@carpeviam.com.

 

Anja Henke

Anja Henke

Dr. Anja Henke ist Gründerin und Geschäftsführerin von Carpe Viam. Mit ihrem Team unterstützt die Naturwissenschaftlerin Konzerne und Mittelstand für Umsatz- und Ertragswachstum, Innovation und Marktführerschaft.
Anja Henke